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来源:厦门人才网 时间:2021-10-20 作者:HRoot 浏览量:



   本文整理自喜马拉雅网络科技前董事刘捷先生于10月23日2020 HRoot中国人力资本论坛现场带来的主题分享《管理科学2.0时代职场人的思维变革》。

     作者:刘捷

     整理人:Yuii

     流程依然很重要。但是我们要在懂得它的基础上学会更快速响应

     效率依然很重要,但是更重要的是在效率之上我们要去迭代创新

     规模也还是重要的,但是更重要的是自我成长

给大家讲一个案例,柯达。 这个案例的前半部分,我几乎不用跟大家再多做描述,所有的人都知道这个案例。柯达公司掌握了数码相机最多的专利,然而却把它们锁进了保险柜,为了维护它在彩印市场上高额的利润。 直到数码相机时代来临的时候,大象轰然倒下了。2012年,柯达提交了破产申请的报告。我对这个比较有兴趣,所以又追踪了一下柯达之后的状况。 2013年它悄没声息地又把破产报告收回来了,因为它完成了破产重组。它搞了一笔钱,卖掉了很多的专利,柯达又活过来了。它保留了仅有的几项专利,例如隐形墨水、微型3D打印,就保留这几项专利把它努力做好。 这家公司很了不起。在2015年的四季度还盈利了,赚了多少钱?两千四百万美金。这个数字说大不大,说小不小,跟它原来的辉煌历史相比,这个数字不值一提。 柯达公司回不去了,不再是跨国巨头了,但是,它为什么不可以是一家小而美的、很开心、很愉快的公司呢? 柯达公司在16年之后股价一路下跌,从37美元跌到了几美金。就在不久前,它宣布要进入生物医药行业。曾经在一天之间,股价从几美金涨到了接近四十美元。它之后会怎样?拭目以待。 我只想告诉大家,柯达公司同时兼备了管理科学1.0时代的反面案例身份,以及管理科学2.0时代正面案例身份。 用一句话来总结,什么是1.0时代,什么是2.0时代呢? 如果说,过去一百年中一家企业发展得好的目标,是把这家企业变成一个庞大的、精密的、有序的、人人都知道在某个位置上好好运转的大机器,从而可以高速地、大批量地产出产品,这是我们管理科学1.0时代目标的话, 那么,2.0时代的目标是要成为一个有机生命体。 有机生命体跟机器时代很重要的区别,就是机器时代的每一个零部件是没有生命的。而有机生命体中每一个细胞都有它的价值,这个细胞可以变化,甚至可以成长,它可以变成大生命体中的一个小的组织,是一个器官,甚至一个克隆的备份说完了管理科学1.0时代到2.0时代的变化,那么我们职场人思维的变革在哪里? 给大家三句话。 第一句话,企业和员工在管理科学2.0时代彼此间的关系是相互利用,相互成就。很多人听到利用这个词会觉得不舒服。我被人利用了,好像让自己感觉很卑微,但是被利用说明你有价值,只有有价值的人才会被利用。而且反过来说,职场人不仅只是被企业在利用,你难道没有在利用企业吗?我可以说,绝大多数的职场人如果离开了企业,自己去做一个个体户,95%的人可能连个体户都干不好。 我们所拥有的一切是在职场,在行业,在企业中所换来的,那我们怎么去利用这一个企业?企业有平台,有口碑,有资本,有资源,还有团队。我不利用好这所有的一切来造就自己职业生涯的提升,不利用好这一切来换来我的社会地位,我不是太吃亏了吗?因为我毕竟是个职场人,不是一个创业者。而如果我能够很好地利用企业,也让企业很好地利用我,最后的结论一定是相互成就企业会变得越来越大,而你也会得到你相应的结果。 你说是张小龙成就了微信增加的一千亿美金市值,还是腾讯成就了张小龙呢?大家思考一下这个问题。我认为是相互的成就。 再说第二句话。 我已经改变了我小时候的观念,勤劳肯干不是一个什么好词,在1.0时代可以的,然而在2.0时代,这不是好词,比勤劳肯干更重要的一件事情是自我学习,自我成长学习能力是一个职场人的核心竞争力。举个很简单的例子,没有一个人在踏上新的岗位之前,就已经具备了所有的职能的。 换句话说,每一个人在担任一个新的职位的时候,他都是不称职的。因为你有你不知道和没有经历过的事情。什么样的人可以最快称职?老板愿意提拔什么人到岗位上?一定是学习能力最快的那个人,他的称职速度会最快。 那么怎么学习才是最有价值的方式?一般人都会说我很爱学习,我每天花很多时间听喜马拉雅,看微信公众号,也报了很多班。我拿了一大堆的证,但是我好像学习了很多,但我依然没有过好我这一生。 对的,因为你学习没有用对方法。学习要用对方法,请大家记住这三个词:

    主动延展
  • 主动输出

你学了什么并不重要,第一件事情是,你学到的东西有没有主动地再去学它相关分支领域的其它信息,主动地根据自己的职业规划去延展你的学习。第二件事情是,我们有没有学会去运用你所学到的东西。学的东西如果不用那就是个渣渣,一点意思都没有。 第三件事情是,我们有没有学会输出。所谓的管理就是输出,你用你的思想,用你的行为方式去影响你周围的人,输出可以倒逼输入,让你的输入变得更有价值。这是职场人如何去进行学习的思维变革。 第三句话则是,每个人都要成为自己职业领域的王者,要有充分的自主意识去推动自己的职业发展,而不是被动地去满足需求、成为工具。身为职场精英,职业生涯的目标就要有这样的气场:在我的职业领域,我是王者。可能我一开始懂得很少,我不是王者,不是黄金,不是白银,我只是个青铜,甚至是个木头做的小人物,不重要。 但是从一开始就要知道,在我职业发展的道路上,我会不断地去填充我自己的职业技能。 在一定的时间可以跟老板之间达成合作关系,我会成长为一个有独立标签,有个性气质的职场人。这个时候我不再是一个工具,也不可能仅仅是一个零部件而已。 作为企业HR,待在企业里都会碰到带着一份两份或者三份合同的人。 有一份合同,所有企业的HR都会碰到,每个人都要有:劳动雇佣合同,这份合同是一定要有的。 但我们还会碰到有人身上带着第二份合同,或者说他的心里带着第二份合同,这是一份甲方乙方合同。 他认为,我到这家公司来是跟老板签了一份甲方乙方的协议,老板花了这个钱是请我来解决一个问题。我是企业的一个供应商,甚至还可以帮老板发现一些他没有发现的问题,还可以帮他去开拓新的领域,开拓新的市场。?再厉害一些的人会带着第三份合同。他的内心认为我是这个企业的合伙人,当然很少有人一进公司就会下定这样的决心。 有的人在进了一家公司若干年后,慢慢地会对企业和老板产生一种信任度,将企业的未来看作自己的未来。 那么,我们作为HR碰到这样三类人的话怎么办? 第一类人只带着劳动合同的人,我们心里非常清楚他的立场跟企业很多时候是不一致的。 在疫情很严重的期间,大概两三月份的时候,很多公司面临极大的困境,钱收不上来,应收货款收不上来,销售停顿,老板的现金流面临着枯竭。 那个时候80%的员工都在问一个问题,公司的钱还够不够付我的工资?第二个问题,如果公司垮掉的话,他有没有那个钱赔我N 1?或者要开掉我的话,有没有能赔偿我N 1的那个钱? 80%人想的一定都是这个问题。但是只有20%的人会问,我们究竟遇到了什么问题?还有没有办法可以去解决它?老板你有没有想法?哪怕你问一句,你没想法但你问一句老板你还有没有办法,有什么是我可以做的。 所以在企业中,80%的员工也就是平庸的大多数,对于他们来说,管好他们就行。既然你们认这份合同,那我也认这份合同。 作为企业主,作为老板,我尽量遵守合同,但是我也会很严格地要求你按照合同去完成你该做的事情。 剩下有一部分带着供应商合同的人,他们在某种程度上跟企业已经成为了利益的共同体,因为没有哪一个供应商会希望甲方快点倒台,他一定会跟甲方站在一起。 甲方如果垮了的话,我的应收账款怎么办?我未来还要去开新市场怎么办?所以供应商跟企业会在一个利益共同体上。那么,对于这一部分心态的员工,我们作为HR应该怎么办?用好他们,也就说是如果企业要花钱让员工听课,请老师来培训,我们应该培训谁? 培训那80%的人吗?效果很小,但是培训这20%的人,他就有可能成长为一个帮助你变得更大更好的供应商。他会给你设计新的产品,有新的思路,想办法降低成本,帮助你降低成本。这样的员工才值得我们去投入。 而带着第三份合同的人,在每一家企业凤毛麟角。只有准备了这份合同的人才是跟企业利益紧密绑定的人。对于这部分人待好他们就可以了。 因为他们是会自己去接触世界,自己去寻找成长学习方法通路的那群人。对于这群人来说,你不用做太多的推动牵引。有时候对于新世纪的人群来说,可能推动牵引反而适得其反。 你要给他们创造的什么?创造的是空间、环境、机会,尤其是信任。 那么,HR怎么成为管理科学2.0时代老板身边的参谋长,或者成为和老板站在一起的那个人呢?帮助老板在企业中鉴别这三类人,并且有区别对待的激励政策,管理政策这是我认为HR要在2.0时代可以做到的事情。 本文系HRoot原创,如需转载,请联系HRoot微信公众号(ID:HRootChina)。部分图片和文字于网络。如因版权存在问题,请于本文刊发30日内联系我们进行删除。

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