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来源:厦门人才网 时间:2021-10-20 作者:HRoot 浏览量:



   本期《向上而生:从HR到CHO》系列访谈,我们邀请到一位人力资源行业的资深从业者——施华洛世奇大中华区人力资源总监杨缨(Vivian)。

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     人事部和人力资源部有什么区别?

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     职业生涯中比较困难的时候是如何度过的?

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     面对来自业务的直接挑战时,她是怎么应对的?

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     今天,我们一起听一听她的故事。

     Q1

     我一开始是做行政的。当时公司的HR职位空缺了,正好我也想试一下,于是我通过内部面试 ,进入到了HR领域,干到现在差不多20年了。

     HR部门在很多年前叫做人事部,而非人力资源部。

     那时候,对HR也没有太多理解,进入HR领域工作后才逐步才发现,人事和人力资源是有很大区别的。

     HR的确要负责一些事务性的工作,比如招聘、发薪水、社保等。

     这些是HR的基本功,但HR并不仅仅只做这些事。

     除了业务,有一个议题是每个业务会议都会涉及到的,那就是人。

     但当业务的主管经常会说:我缺人了,怎么做事情,给我那么多的销售压力,需要靠人来做,HR赶紧帮我招人,我下面的人能力不行。

     这就涉及到另外一个层面——能力。HR在招人的时候,不仅是把人招到位、把坑填上,而是要找到符合业务发展需求能力的人。

     这是我最初对于人事部和人力资源部的理解,后来通过学习和业界同行的分享,以及社会的不断变化,企业很多理念也在改变,逐步把人力资源推到公司里非常前沿的位置。

     Q2

     在我的HR职业生涯中,有两个人给到我很多帮助。

     一个是我刚进HR领域时的总经理。当时我是他的PA(Personal Assistant),他鼓励我去尝试转岗HR,是促使我职业转变的关键人物。

     我转到HR后,让我印象最深的是,他给了我一句忠告:

     所有业务的stakeholder(利益相关者),既可以是你的助力,也可以是你的阻力。

     当时我并不太理解这两个力怎么样相互转换的,总经理为什么会特别提出来这两个词,但在后来的工作当中,对于这两个词,我真的感受颇深:

     你是和他们一起合作,向着共同的目标去努力,还是以公对公、HR对业务的立场去做事,这两者是完全不一样的。

     第二个是我的前老板,他是业务出身的HR,所以他要求HR团队全部以业务的思维逻辑来做HR的事,我所有关于HR的理念和观念都来自于他。

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     Q3

     我刚刚进入施华洛世奇的前半年是非常艰难的。

    

     第一是企业文化差异。

     在进入施华洛世奇前,我都是在美企工作。

     而施华洛世奇是一家有着100多年并一直秉承着家族企业运作理念的欧洲公司。

     所以两者在组织架构设置和企业文化上存在较大的差异。

    

     第二是行业性质差异。

     我是从医疗行业跨到了零售行业,两者的业务运营模式完全不同。

     所以当我用原先的经验去管理团队或是和业务团队合作时,发现是行不通的。

     那个时候蛮苦闷的,不知道该怎么做。

     但当时我就在想:要放弃很简单,回到过去熟悉的医疗行业就好。

     可是,当初要加入这家公司,不正是因为行业的差异让自己觉得很有兴趣么,所以行业的差距不足以成为打退堂鼓的理由。

     所以我坚持了下去,并不断地想办法去解决这种差异,半年以后工作逐步走向正轨。

     Q4

     我觉得有三点蛮重要的:

     第一是意愿度,愿不愿意走进业务,主动了解业务的想法;

     第二是学习能力,拥有敏捷的学习能力才能跟上时代和公司的发展步伐;

     第三是心态,是否有一个开放的心态去面对企业的各种挑战非常重要。

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     企业里会存在部门之间相互挑战的情况,有些挑战可能会让人产生挑刺的感觉,造成不适,所以如何看待挑战很重要。

     但我非常欢迎公司里面良性的挑战。

     所谓良性的挑战,是对事不对人的。

     他可能是觉得你给出的方案并不是他想要的方案;

     他可能觉得你有没有了解他们;

     他可能是觉得你不知道他们到底想要什么。

     其实他的最终目的是希望有更好的方案,而非他认为HR不行、这个部门对他没有作用。

     所以如果你觉得他们是针对人的话,可能就会把矛盾越来越激化,从而没有办法去帮他解决方案。

     所以我觉得这三点对HR来讲都是需要的。

     如果HR要往上走,就需要注意培养自己。

     第一是高度,思考问题的时候是否将人才战略跟业务战略结合;

    

     第二是远度,思考问题是着眼于当下还是长远。在帮助业务部门解决短期目标和当前痛点的时候,更重要的是,作为HR部门的负责人,要从长期的角度去考虑,比如公司的三五年人才培养计划和业务的匹配度;

     拿校招项目举个例子,虽然在快销、医疗行业里,校招已是很成熟的项目了,但对近几年才启动校招的零售行业,它并不成熟。

     施华洛世奇从两年前开始启动校招的,在启动前,我们花了充足的时间去做研究工作。

     我们在讨论校招项目要不要启动?什么时间启动 ?我们的目标是什么?

     所以在正式启动之际,我就跟管理层约好,一旦启动项目,请不要去看三年的投资回报率。

     校招项目在三年里的投资回报率很低,从某些角度来说甚至是零,因为它处在一个培养人才的阶段。

     但是从长期考虑,这个项目需要坚持做才能累积人才,才能把球越滚越大。

     校招生也是需要累积的,我们每个人都是一步一步累积过来的,更何况是毕业生。

     所以很多人才项目都是要长期考虑的。

    

     第三是平衡,HRD懂得平衡很重要,在很多事情上你其实是在做平衡:短期和长期的平衡、local(本地)和global(全球)间的平衡等等。

     比方说,global的项目你不能不执行,但是local在执行的过程当中,你有local市场的一些需求,怎么样去取得平衡点、达到成本控制和投资回报的平衡,所有事情都是在找平衡,但平衡不代表妥协,而是要有方法去解决。

     这里有一个很有意思的例子。

     我们有位丹麦高级副总裁,他是一位非常典型的业务出身的leader,说话非常直接,永远直接正中靶心。

     这种直接的沟通方式,有时候会有些伤人。

     但其实就像我前面说的心态,问题是在于你如何去看待,他的目的就只是想解决问题。

     部门不同,所以看问题的角度也不同,有时候业务为了短期目标,可能会牺牲一些东西。

     从HR角度来说,不能要求他们这个不能做、那个也不能做,但也并非他们想做的任何事情都能做,总要有一条底线在那里。

     在给他关上一扇门的时候,你一定要帮他找到一扇窗。

     他经常说的一句话是:我理解你的观点,没有问题,那你帮我想个办法。

     和他合作之后,我受益匪浅。

     当我们是真正地在探讨解决方案时,他会尊重你,并会接受你的方案。如果当初你被他直接的沟通方式打懵了,以为他在挑战你,这就不利于合作。

     在这几年的合作里,中间有一段时间是非常痛苦的。当他很着急地逼你出方案而又没有办法一下拿出方案的时候,是真的会蛮痛苦的。但是我会提醒自己说:对的,我一定要帮他想解决方案,这样才能够走下去,事情不能够僵在那里,然后逐步地,信任就这样建立起来了。

     我说的平衡就是这个意思:你不能妥协,但是你要有解决的办法。

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     Q5

     第一是影响力。

     如何理解影响力?有没有人愿意追随和如何让人追随。

     影响力不是靠说而是靠做,别人看到你做了些什么,自身的言行是否一致,这比较重要。

     无论是跨部门的合作,还是团队内的合作,你可以去设定一些规则,没有规矩不成方圆,但是定了规矩后,自己是否遵循,如何切实执行自己希望做到的东西,这是非常重要的一点。

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     第二是坚持。

     某件要去做的事情如果已经取得一致认可了,在施行的中间碰到困难了,你是选择放弃还是选择其他,这跟坚持有关。

     你怎样把一件事情坚持到底做完,也是非常重要的一点。

    

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