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来源:厦门人才网 时间:2021-10-20 作者:HRoot 浏览量:



   本文整理自柯林斯宇航亚太区全面薪酬负责人张玉琴于2020年11月28日在薪酬福利年会现场带来的主题分享《后疫情时代-全面薪酬管理探索》。

     分享:张玉琴

     整理编辑:陆怡

    

     01

     全面薪酬模型的变迁

    

     全面薪酬模型一直在变迁。

     上图是我2008年去上GRP课程时候的模型,是第一版全面薪酬模型。大家可以看到,那个时候的全面薪酬模型有五大要素,其中这里的Work-Life,它更多指的是work life balance

     大家如果进入职场时间比较早,是否还记得,十几年前,很多员工的诉求是什么?

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     我希望可以worklife balance,还有Performance & Recognition。

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     当时,企业内部普遍有很强的绩效文化。在很多企业中,GE的杰克·韦尔奇非常出名,因为他的强制分布,他的末位淘汰,很多企业都受用。

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     全面薪酬战略从来都不是单独地、自然地成长起来,而是受到了企业文化、企业战略、人力资源战略的影响,据此来吸引、激励和保留员工,使员工感到满意,帮助业务达成目标。

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     因此那个时候,全面薪酬从业者做了很多的满意度调研。上图的这一版模型非常好地反映了十几年以前,当外企大量进入中国,我们怎么来布局全面薪酬。

    

    

     慢慢地,有一些变化发生了。这是第二版的全面薪酬模型。大家可以看到,与第一版相比,最大的变化是Work-Life后面加了一个单词Effectiveness。

     为什么会这样?原来我们一直在讲work life balance,但work life balance第一做不到,第二这也不是企业想要去推广的理念。

     如果所有的员工五点钟准时下班,没有人加班,没有人做额外的工作,那么让员工创造更多利益和价值会比较困难。

     突然之间,所有的企业都不再谈work life balance,大家谈的是Work-life integration,工作生活要紧贴在一起。

     所以第二版本的全面薪酬模型非常好地反馈了这一点,它改成了Work-Life Effectiveness。?

     还有一个比较大的变化是Recognition与Performance Management原本是放在一块儿的,其实它们是两个不同的系统。

     在第二版的全面薪酬模型中,把这两块给分开了。?全面薪酬策略是由人力资源策略而来的,人力资源策略既受到组织文化、企业策略等内部因素的影响,也受到包括经济、当地市场、法律法规等外部因素的影响。

     每个企业的经营策略不同,文化不同,人力资源策略也不同,全面薪酬策略自然也是不同的。?

     大家可以看到,在这页幻灯片下方的小圈里,Attract 、Motivate和Retain依然存在,但是Satisfaction在这一版看不到了。

     我们不谈满意度了,谈的是Engage,关注员工的Experience和Engagement。?为什么会这样?作为人力资源从业者,你应该知道,让员工满意了,员工一定会敬业吗?满意度和敬业度可能有关系,但是满意度与敬业度并不直接划等号。

     作为企业来讲,你要的是一个满意度高的员工,还是一个非常敬业的员工?显然是后者。全面薪酬模型在这时候也做了适当的调整。

    

    

    

     这个是第四版的全面薪酬模型,现在这一版与前面三版模型差异非常大,增加了很多影响因素。第四版的全面薪酬模型有两个新的点,分别是Inclusion和AI&Technology。

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     2020年美国发生了黑人被枪杀等一系列冲突事件,多元性和包容性成为一个非常热门的话题。

     柯林斯宇航的全球奖金计划从来都只跟业绩指标挂钩,但从2021年开始,有很大可能性,我们会在全球奖金计划中增加20%关于Inclusion的KPI。

     作为一家全球性企业来说,Inclusion非常重要,而且占据越来越重要的地位。第四版的全面薪酬模型很好地反映了这一点。

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     AI&Technology,我们不可避免使用技术,技术的成熟度会影响人力资源策略,进而影响全面薪酬策略。

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     我们再仔细看一下,大家发现什么没有了?Performance没有了。Performance不重要吗?Performance相当重要。因为你发工资的哲学永远是Pay for Performance。

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     Performance没有了,这反映出企业管理模式的变化。柯林斯宇航全球有超过20万名员工,我们没有Performance,没有Rating。也许大家会感到惊讶,那如何进行绩效考核呢?

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     我们从来不在年中、年底给员工打分,而是增加了Performance Connection的频率。

     我们会要求主管跟他的下属每一个季度都进行沟通。主管不以分数来量化员工的绩效,而是在沟通中,告诉员工哪些地方做得好,应该继续保持;哪些地方做得不好,需要改进。

     我们通过更频繁的沟通来取代分数,由此来判断员工的绩效和价值。

     ?

     重要的是这样的改变完全没有让我们公司的绩效下降。这一变化也反映出新的趋势,原先一些非常强势的绩效文化,是否可以在部分组织和企业中逐渐淡出了呢?

     ?

     在第四版的全面薪酬模型中,Performance不见了,增加了Well-Being,而且还放在第二重要的位置。因为疫情,柯林斯宇航2020年在亚太区上线了EAP项目,为员工在身心健康方面提供了一个较好的帮助。

     ?

     作为薪酬领域的从业者,我们也要思考,现在的Compensation与之前不一样了。

     以前,市场没有那么成熟和规范,在不同的公司,相同的职位,工资可以是翻番的。可是现在,大家都参考相类似的行业报告,大部分公司是以50分位作为一个有竞争力的薪酬分数点。

     对于相同的职位,不同公司之间的差异性可能还会存在,但是不会像工资翻番让员工觉得那么有吸引力。

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     此外,Benefits这一块更扎实。这么多年外企过来,大家的Benefits都是比较接近的,比如外出、带薪病假、商业保险、年节假福利。现在企业在吸引和保留员工的时候,福利不再起到吸引的作用,更多的是起到保留的作用。

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     由于各家企业在薪资和福利这两个重要板块上没有很大的差异,员工在组织中干得是不是开心,身心是不是健康,员工的体验度就变得越来越重要了。

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     在这四幅模型图里,虽然概念性的东西比较多,但是仔细梳理后可以发现,从十几年以前到现在,全面薪酬变化得没有那么快,它是慢慢变化的。

     全面薪酬的变迁一是反映了公司对于员工期望的变化,二是反映了员工希望通过公司获得薪酬的心理状态的变化。

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     了解了全面薪酬模型的变迁,大家也可以反思一下,我所在的企业,现在的全面薪酬策略处于哪一个阶段,是否与时俱进,提供给员工的是否确实是他们所需要的。

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     02

     ?后疫情时代薪酬探索

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     2020年,疫情是一个绕不开的话题。中国的疫情防控做得非常好,国外疫情还是比较严重的。接下来,我们来谈一谈后疫情时代的薪酬探索。

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     过去,大家喜欢在一些比较领先的外企之间进行对标,各家公司的薪酬福利项目比较类似。

     我相信,未来全面薪酬的趋势是越来越多样化,大家更关注自己企业的员工是怎样的文化?他们想要的东西是什么?在同样的成本情况下,如何激发员工有更高的产出?

    

     对于后疫情时代全面薪酬探索的特征,我总结了四点:

     高绩效(High Performance)

     敏捷性(Agility)

     创造性(Innovation)

     弹性(Resilience)

     四个一排,取首字母,恰巧出现了英文单词HAIR,头发。如果一个人的发型很棒,这个人看上去会更有精气神,这样理解会比较好记。

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     1.?高绩效

    

     下面来具体解释每一点。高绩效就是Pay for Performance这肯定是全面薪酬的基石。

     所有投下去的成本,企业都是希望有投资回报率(ROI)的。同样的投入,如何最大化ROI,一定是制定全面薪酬策略的关键点。

    

     这里有两个方面,我想与大家分享一下。今年受疫情影响,大家是否对自家的奖金计划进行了调整?

     我可以分享一下我们的做法。柯林斯宇航属于航空业,今年全球业务下降了25%。在这样的情况下,如果按照之前的奖金计划,我们是没有奖金的。

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     但是柯林斯宇航意识到,在疫情期间,很多员工的付出远比没有疫情的时候更高,在座的各位应该也赞同这一点。

     此外,核心人才对企业来说是非常重要的。柯林斯宇航的全球奖金计划是针对一定级别以上的管理者,这些人是核心人才。我们在业务损失了25%的情况下,认为依靠剩下的75%,依然有能力给员工支付奖金。

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     因此,我们进行了调整。

     第一,调整了KPI目标,向下调整到可以实现的KPI,Payout也进行了调整。

     设想一位员工,本来对今年的奖金没有任何预期,KPI调整之后,员工可能会受到鼓舞,死心塌地跟着公司多干几年。

     ?

     第二,加大即时认可奖励。

     2020年,很多企业确实承担着较大的成本压力,奖金实在没有办法发放,然而这一年员工做了很多额外的努力。

     企业在成本允许的情况下,需要比以往更多地加大即时认可奖励,当然这个奖励可能不会有很大的金额。

     柯林斯宇航今年是第一次全球表彰在COVID-19中做出重要贡献的个人和团队。在成本的压力下,绩效的奖励需要更加明显,向员工传达积极的信息。

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     此外,疫情结束后,在家办公可能成为新常态。很多组织也开始把办公地点转移到Wework之类的共享办公环境中去。

     这时需要考虑,在企业的绩效考核体系中,奖金或津贴是否与全勤相挂钩。在后疫情时代,由于工作地点的变化,这些都将不适用了,要进行一定的调整。

     2. 敏捷性

    

     第二点,敏捷性,主要是数字赋能。

     作为全面薪酬的从业者,你心中应该有很多感叹:我的系统太不给力了,不仅要导出很多的表格数据,还要自己来筛选,画图表。一个组织的薪酬策略是否敏捷,薪酬系统软件强大是关键。

    

     ① VPN。犹如马斯洛需求理论的最底层,对于在家办公,VPN是绝对必不可少的。

     在家办公的第一个星期,很多人同一时间上VPN,导致VPN瘫痪,造成我的工作无法正常开展。

     最后,公司增加了几个VPN,才实现了全球在家办公。因此,在家办公需要公司的硬件能够支持。

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     ② AI。现在很多公司都已经使用AI来进行面试。

     在柯林斯宇航的全面薪酬团队下,有一个团队叫做Workforce Intelligence,主要负责系统的开发工作。

     前一段时间,这个团队运用AI,通过一些维度、行为、模型,探测哪些员工有离职倾向。

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     当AI探测出某位员工有离职倾向后,会发送邮件或报告给到这位员工的直线经理。直线经理会主动与有离职倾向的员工进行谈话,沟通公司内部的职业发展机会。

     这样的做法可以前瞻性地指导员工进行职业规划,比较主动,从而在一定程度上规避了核心人才的流失。我觉得这是柯林斯宇航在AI上做得比较创新的一点。

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     ③ 人力资源系统。柯林斯宇航的人力资源主系统是Workday,现在将要在全球上线Workday里面的Merit Planning和Bonus Planning模块。

     我们公司全球有超过20万名员工,如果所有人都使用表格,HR面临的数据储备量将非常大,而且出错率也很大。

     将要上线的Workday模块系统可以减轻HR的工作量,让HR 从众多低价值的事务中解脱出来,也能降低出错率。

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     ④ 人力资源数据分析工具。柯林斯宇航的人力资源数据分析工具是Click。在这一平台上,如果你想查看整个亚太区的员工离职率,只要勾选一下国家、地区,所有的数据都会显示出来。并且,Click还会自动生成图表。

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     对于全面薪酬的从业者来说,你的核心竞争力不是整理数据,而是通过数据和图表,你能看出问题是什么,趋势是什么,给出解决方案。

     全面薪酬从业者要专注在自己的核心价值上,这是能给企业带来额外价值的地方。

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     3. 创造性

    

     第三点,创意。创意无极限,只要够合适。

    

     这里,我想分享在疫情下,我们公司进行的一些创新的项目。

    

    

     ① 在家办公家具购买费。受到疫情影响,有些国家的员工回家办公了。

     员工们表示,在家的桌椅不如在办公室的舒适,这会影响到他们的Well-being,甚至会产生环境、健康和安全(EHS)等问题。

     对此,柯林斯宇航美国总部的做法是由公司出面,与供应商谈好价格,员工购买与公司相同款式的办公桌椅,公司可以报销200-300美元。

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     ② 照顾老人和小孩教育的服务商。受到疫情的影响,小孩的教育、老人的照顾都出现了问题,Bright Horizons是一家解决此类问题的服务供应商。

     在美国、英国和印度,柯林斯宇航的员工如果遇到了小孩教育、老人照顾等方面的问题,可以与Bright Horizons联系,要求对方提供相应的服务支持。

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     ③ 年假购买计划。很多企业都在推行年假购买计划,这其实是一种变相的扣薪。

     企业受到成本压力的影响,如果直接要求员工志愿多付出,休无薪假,显得不够人性化。

     这时,换一种说法效果会更好,比如可以告诉员工,今年公司的业务比较空闲,鼓励他们购买年假。

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     ④ 增加和COVID相关的保险计划。我发现,全球有很多公司在更新员工的商业保险的时候,将与COVID相关的计划纳入进去。这一做法是值得我们参考的。

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     ⑤ 认可奖励/福利Online是为了适应未来在家办公的趋势。传统的认可和福利方式是购买礼品或是礼品卡发放给员工,员工拎着实物回家会有满足感。

     未来,我们的工作地点和时间都更加灵活,在全面薪酬中,传统的方式是否依然可行有待斟酌。

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     今明两年,我们预计会在认可奖励/福利Online上有更多的计划。简单地说,如果我的一位同级同事给我的工作提供了很大的帮助,我想给他一个即时奖励。

     我只要在线上提交一份即时奖励的申请,这一申请会自动流转到这位同事的老板那边。

     老板同意后,这位同事的亚马逊账户里会自动打入25美金。这类项目可以更灵活地适应未来的工作方式。

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     ⑥ 我们更加关注员工的心理健康问题,在疫情中也上线了EAP服务。

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     4. 弹性

    

     第四点,弹性你的全面薪酬体系,是否可以向下拉伸?这一个问题来自于我在疫情期间的深刻感触。

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     疫情来袭,业务受到重创,节约成本是首要。就节约成本,最简单的做法是不涨薪、不晋升、不招聘、安排无薪假、暂时性降薪、甚至裁员。

     在印度、新加坡、菲律宾等国家,以上措施是可以由公司单方面决定的,只要员工在一定期限内不提出异议,公司可以顺利进行下去。

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     但是在中国,这些措施都做不了。如果要减薪,公司单方面发布减薪通知是不行的,必须要员工把减薪确认信签发回来,这样才不会产生风险。

     在中国,国家政策偏向于保护劳动者,因此全面薪酬体系向下拉伸的弹性、韧性比较弱。作为一个全面薪酬的负责人,对此我感觉压力特别大。

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     每家企业的做法不同,为了适应VUCA时代,大家可以评估一下企业现有的全面薪酬制度的弹性,特别是向下的弹性,来进行一定的调整,适应多变的未来。

     本文系HRoot原创,如需转载,请标注来源(来源:HRoot)。部分图片和文字来源于网络。如因版权存在问题,请于本文刊发30日内联系我们进行删除。

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