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来源:厦门人才网 时间:2021-10-21 作者:HRoot 浏览量:


  薪酬管理与企业战略、文化及人力资源管理系统脱节  说到薪酬的作用,通常强调的往往是人才的吸引、保留、激励以及开发,但是吸引、保留、激励以及开发人才的最终目的是什么?显然是为了帮助企业实现战略目标和远景规划。因此说到底,薪酬体系的设计以及薪酬管理必须围绕企业战略以及远景目标进行。如果不考虑战略性导向的差异,企业的薪酬管理很可能是在自己的独立王国中过自己的日子。  而我国许多企业的薪酬管理都处在方向不明的混沌状态中。缺乏明确战略指导,企业的薪酬管理系统往往会给自己选择一些可能会对企业的战略实现产生阻碍甚至破坏作用的目标:比如薪酬成本的最低化以及内部收入分配的公平最大化等。   拿成本来说,许多企业以薪酬成本最低化作为一个重要目标。为此,他们宁愿不使用一流人才,或眼睁睁地看着辛辛苦苦培养起来的人才流失。这种情况在相当大程度上是受计划经济思维模式的影响,因为在计划经济中不可能计算出真正的利润,所以只能强调成本。但对于市场经济条件下的企业来说,成本并不是他们真正关心的东西,他们真正关心的是利润。成本和利润之间还夹着一个收益,收益与成本之间的差额才是利润。因此,以降低成本为目标的企业薪酬管理体系最终很可能会由于使用二流甚至三流的人才而导致企业的利润没有增加反而降低。  著名管理学大师查尔斯·汉迪(Charles Handy)提出,新的企业生产率和利润公式应当变成1/2×2×3=P,即采取用原来一半的人,提供双倍的薪酬,但是得到3倍产出的方式来创造价值。  再说薪酬的公平性,我国传统企业薪酬制度一直将收入分配的内部公平性作为至高无上的目标,为很多企业甚至以牺牲企业效率为代价力求确保所有员工满意。有意思的是,一些民营企业在发展到一定阶段后同样陷入这种沼泽,有些在这方面甚至变得比国有企业还国有企业。事实上,对于企业而言效率无疑是第一位,以牺牲效率为代价来获得的公平不可能长久,没有了效率这?quot;皮,公平这个毛 去哪里附呢?因此,如果企业无法让所有的人都满意,那么就首先让那些真正给企业创造价值的人满意,尤其是那能够给带来80%利润的20%的核心员工满意。  此外,从人力资源管理系统的角度来说,薪酬决策应当在企业对职位(或者技能、能力)进行分析和评价以及制订了良好的绩效管理体系之后才能做出,但我国很多企业却将薪酬决策当成了一种可以独立完成的分蛋糕的工作,既不去做认真细致的职位分析(或技能、能力分析)和评价,也没有进行客观、公平的绩效评价,导致没有明确的分蛋糕的依据或者大家认识不统一,造成许多纷争和不满。  最后,薪酬及管理系统与企业文化也是紧密联系的。不同类型的企业文化需要不同的人力资源管理系统支撑,而薪酬则要与企业人力资源管理系统的总体思路和导向保持一致。因此,企业的薪酬管理系统必须随企业文化的改变而进行变革,不能自行其是。比如IBM公司在20世纪80年代末出现的企业文化变革就导致原来以严格等级官僚制、内部公平性以及低风险性为特征的薪酬系统,转变为强调灵活性、外部竞争性以及薪酬与风险因素挂钩的新型薪酬系统。然而我国很多企业往往是企业文化强调的是一套,薪酬系统向员工传递的却是另外一套信息。比如,有些企业一方面高呼创新和学习口号,另一方面却不在薪酬体系中对那些努力进行创新和不断学习的人提供任何报酬。结果是,企业一方面不断地强调并期望塑造强烈的绩效推动型文化,但另一方面却屡屡失望。   因此,对于我国企业来说,设计薪酬体系、进行薪酬管理以及实行薪酬制度改革的过程中,一定要不断考虑这样一些问题:我们到底希望通过薪酬体系以及薪酬管理达到什么样的目的?、哪一种薪酬系统或管理方式有助于战略目标的实现?、它是否会支持我们的组织文化?等。

  薪酬结构零散,基本薪酬的决定基』炻?/b>  在我国很多企业的工资表上都能看到多达十几项的工资构成:基础工资/生活费用工资、岗位工资、技能工资、绩效工资/效绩工资/浮动工资/奖金、职称工资、工龄工资、住房补贴、交通补贴、书报费、洗理费等。究其原因,在于许多企业的薪酬体系设计是机械式的设计思路,认为只要薪酬中应当体现某种因素比如岗位的重要性、技能水平的要求、最低生活费用等,就必须在薪酬结构中单独设立一个板块。比如很多企业为了说明自己按照国家规定的最低工资向员工提供了报酬,所以先要在所有员工的工资单中设立一个数额相同的、略高于当地最低工资水平的一个薪酬项目。好像不这么做,企业的薪酬系统就不科学和不守法。事实上,只要企业支付给员工的总体工资水平不低于最低工资水平就可以了,完全没有必要单独设立。在很多薪酬水平本来就不高的企业中,由于拉出这样一个平均主义色彩很浓的板块,员工在其他方面(比如岗位或技能)的差异在薪酬水平中的体现就变得微乎其微。   事实上,当企业的薪酬构成被划分得越是支离破碎,员工的薪酬水平差异就越是不容易得到合理的体现,因为既然单独设立一个薪酬项目,那么大家必然要多多少少都拿一点。不仅如此,薪酬构成板块过多还会造成另外一个不利的后果,这就是,员工的薪酬水平高低到底取决于什么变得模糊了。员工既不清楚决定自己的工资与他人的差异主要是什么原因造成的,也不清楚自己怎样能够通过个人的努力来增加薪酬收入,更看不到企业的薪酬系统鼓励什么,与企业的战略之间是一个什么样的关系。   不仅如此,薪酬构成板块过多还会造成另外一个不利的后果,即员工的薪酬水平高低到底由什么决定变得模糊。员工既不清楚决定自己工资与他人的差异的原因,也不清楚如何通过个人的努力增加收入,更看不到企业的薪酬系统鼓励什么,与企业战略是怎样的关系。

  薪酬系统的激励手段单一,激励效果较差  从总体管理流程来看,薪酬管理属于企业人力资源管理的末端环节,位于一系列人力资源管理职能之后,尤其是在职位分析与评价以及绩效管理等完成之后才能得到的结果。但薪酬管理的作用绝不仅仅?quot;分蛋糕或论功行赏,薪酬分配本身既是一种结果,同时也是一种过程。进而言之,薪酬系统本身所规定的分配方式、分配基准、分配规则以及最终的分配结果,会反过来对进入价值创造过程的人的来源以及价值创造过程本身产生影响。也就是说,薪酬分配的过程及其结果所传递的信息有可能会导致员工有更高的工作热情、更强烈的学习与创新愿<

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