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激励的误区

来源:厦门人才网 时间:2021-10-21 作者:HRoot 浏览量:

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????建立合理有效的激励制度,是企业管理的重要问题之一。笔者曾在一家位于香港的制造业公司(在此隐去公司真实名称,以J公司代替)实习,对该公司的激励制度深有感触。 ????J公司成立于1959年,现已成为行业内全球第二大的跨国集团。以J公司对员工提供的物质条件,在香港算不上是最好的,而公司却可以网罗到一大批优秀人才。公司上下充满了活力,每个员工都表现出强烈的责任心和事业心。J公司正是以一套激励机制为杠杆,借助高水平的管理手段,为员工创造良好的工作环境,充分开发每个员工的潜能,鼓励员工为公司创造价值,同时实现员工自我满足。J公司因此得以在亚洲金融危机中依然保持着强劲的增长势头,并且被华尔街日报、商业周刊、财富杂志评为"亚洲管理最好的公司之一"。 ????反观国内企业,虽然近年来越来越重视管理激励,并尝试着进行了激励机制改革,也取得了一定的成效,但在对激励的认识上还存在着一些误区。 ????激励不等于奖励---误区一:激励就是奖励。 ????目前国内很多企业简单地认为激励就是奖励,因此在设计激励机制时,往往只片面地考虑正面的奖励措施,而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施,但碍于各种原因,没有坚决地执行而流于形式,结果难以达到预期目的。 ????从字面上看,激励有激发、鼓励、诱导、驱使之意。而在管理科学中,激励不等于奖励。仅仅将激励狭义地从字面理解为正的鼓励,只强调利益引导一个方面是不准确的,用于指导实践则是有害的。管理激励,从完整意义上说,应包括激发和约束两层含义。奖励和惩罚是两种最基本的激励措施,是对立统一的。 ????J公司的激励机制包括许多正面的奖励措施。但同时,J公司还有一套严厉的惩罚措施,如果谁触犯了条款会受到毫不留情的处罚。惩罚措施与奖励措施相对应,涉及十分全面,甚至对周围的工作环境是否整洁都有规定。 ????在实习期间,我就曾遇到过这样一件事:在J公司有一项"5S"运动(Systemization,Structurization,Standardization,Sanitization,Self-principle),旨在建立一个整洁规范的工作环境,公司每月组织检查评比打分,评比结果进行公布,评比优胜者会受到奖励,评比低于一定分数者会受到处罚。在一次评比中,公司的一位高级管理人员因为忽视了对办公室的整理,在评比中得了创纪录的低分,也因而被罚掉半个月的薪水。此事在公司上下震动很大。如果只是对优胜者进行奖励或者只有处罚,绝对达不到这样的效果。我看过具体的处罚条例,应该说要求一点也不苛刻,都是可以做到的。但是一旦触犯了条款,处罚就要严格地一丝不苟地执行。 ????企业的一项奖励措施可能会引发员工的各种行为方式,但其中的部分行为并不是企业所希望的。因此必须辅以约束措施和惩罚措施,将员工行为引导到特定的方向上。对希望出现的行为,公司用奖励进行强化;对不希望出现的行为,要利用处罚措施进行约束。 ????激励要有针对性---误区二、同样的激励可以适用于任何人。 ????许多企业在实施激励措施时,并没有对员工的需求进行认真的分析,"一刀切"地对所有人采用同样的激励手段,结果适得其反。某科研单位将全体员工简单地"一视同仁",对科技人员和工人采用同样的激励手段:奖金加表扬。科研人员得不到实质的尊重和地位,积极性受到打击。有一位热心钻研的科研人员,经过两年的辛勤劳动,取得了一项科技成果,也受到了领导的表扬和物质奖励,但是对于这项成果的市场推广,领导并不放在心上。这位科研人员不久就离开了该单位。因为他需要的并不只是奖金和表扬,他追求的是事业的成就感。这个案例说明,对于不同的个体应当具体分析,采取不同的激励方法。 ????在管理实践中,如何对企业中个人实施有效的激励,首先是以对人的认识为基础的。从一般意义上说,凡是能够促进人们工作或调动人们工作积极性的因素,都可称为激励因素。通过对不同类型人的分析,找到他们的激励因素,有针对性地进行激励,激励措施最有效。同时要注意控制激励的成本,必须分析激励的支出收益比,追求最大限度的利益。 ????从对管理思想发展的回顾中可以看出,激励思想和措施经历了下列变化。 ????从着重外部控制(恐吓与惩罚为主)转向从内部引导(满足雇员内在需要)。 ????从使用硬性措施(严格控制)转向软性管理(培养让员工自觉自发的环境)。 ????从依赖相互独立的激励措施转向整体配合的激励策略。 ????从只注重短期激励效果发展到短期效果与长期效果并重。 ????从他励思维方式(由管理者激励下属)转向自励思维方式。 ????随着社会生产力水平的提高,人类自身的发展激励因素也在不断地变化。在不同的组织结构中,在不同的文化背景下,甚至在每个人的不同发展阶段,激励因素也会有所不同,对激励因素的分析,将有助于设计有效的激励机制。 ????J公司在深圳的工厂的雇员绝大多数是内地的打工妹,也有一些技术人员和管理人员,公司对待这两类雇员的激励作法是截然不同的。打工妹从事的工作只是简单的装配,公司按照她们工作量的完成情况给予薪酬,除此并无其它奖励。而对于那些技术人员和管理人员,公司除提供高工资外,还有许多福利待遇,如低租金的公寓,各种福利保险等,同时还有许多培训的机会,更重要的是,公司要他们提出希望得到的奖励,并尽量给予满足。 ????公司采取这两种截然不同的激励措施是有其道理的。从打工妹的个人需求来讲,采用物质激励会更有效。从公司利益考虑,从事简单劳动的打工妹,创造的价值较低,人力市场供应充足,对于她们采用物质激励是适用的和经济的。相反,高层次的技术人员和管理人员,来自于内在精神方面对成就的需要更多些,而且他们是企业价值的重要创造者,公司希望将他们留住。因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外,还注重精神激励(如优秀员工奖)和工作激励(如晋升、授予更重要的工作),创造宽松的工作环境,提供有挑战性的工作来满足这些人的需要。 ????激励要建立在客观的评估之上---误区三:只要建立起激励制度就能达到激励效果。 ????一些企业发现,在建立起激励制度后,员工不但没有受到激励,努力水平反而下降了。某公司推出"年终奖"的计划,本意是希望调动企业员工工作积极性,但是却因为没有辅以系统科学的评估标准,最终导致实施过程中的"平均主义",打击了贡献大的员工的积极性。奖金本来是激励因素,可在实现过程中出现了偏差,使组织成员产生不满意感,以致变成去激励因素,抑制和消减员工的努力水平。 ????一套科学有效的激励机制不是孤立的,应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中,评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对地进行激励,才能更有效。在激励实施的过程中,一定要注意公平原则,让每个人都感到自己受到了公平对待,必须反对平均主义、"一刀切",否则激励会产生负面效应。 ????在J公司,激励机制是与公司的其他制度相配合而存在的。激励与职务设计相对应,并建立在一套评估标准的基础上。这套标准是从公司成立至今四十年不断完善形成的,对每个岗位的职责、义务、奖惩做出了明确的规定,特别是对于责任的划分和界定进行了细致的说明。这套标准实际上是首先由雇员自己提出的,然后公司再根据全局目标进行调整并与雇员沟通后才确定下来的,基本上得到了雇员的认可。为了保证合理,这套标准又是开放的,雇员可以对此标准提出改进意见,每年公司都会组织员工对这套标准进行一次评价,根据具体的环境变化,对这套标准进行不断完善,使标准尽可能合理。针对某些具体的特殊情况,不能生搬标准的,公司会组织相关人员来评判。公司每年依据这套标准对雇员进行评估,评估是公开进行的,评估结果公布并接受监督,同时严格与奖惩、升迁、培训等制度挂钩。激励的公平合理对于员工也构成一个强有力的激励因素。 ????结语----美国企业家巨子艾柯卡说:"企业管理无非就是调动员工积极性",而调动员工积极性正是管理激励的主要功能。激励涉及了一个组织的各个方面,值得从各个角度进行深入的研究。 ????目前国内对激励的讨论大多集中在对经营者的激励上。对经营者的激励固然很重要,但远远不能解决组织的全部问题。莱宾斯坦(H.Leibenstein)等提出的X效率理论认为,组织内部的效率决定于全体员工的努力水平。只要创造一个能使员工感到是在为他们自己工作的环境,并使他们感到他们在工作中是与他人平等的合作者,就能提高员工的努力水平,进而提高组织的效率。如何实现"组织和个人利益的一致"是摆在每个管理者面前的课题。